Hey, guys, how are you doing? 上周跟Ophelia去上了一节北大的MBA课程，主要讲的是战略思维， I will share more about the class with you today.

这个时代充满了异变性，不确定性，复杂性，模糊性，战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略，做战略，就是做选择。

一个公司战略必须要做的选择：

选择什么样的目标和目标体系

选择以何种方式达到目标

选择如何调配资源以保障达到目标

什么是战略

凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。

战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略（农村包围城市VS中心城市暴动）

做战略是做什么？

做选择！

战略就是取舍

什么叫战略？“略”是什么意思？

“略”是指舍弃一部分东西。你

不舍弃一部分东西，不叫略；没

有方向，不叫战。

战略的实质：

明确公司当前的位置，找到未来应该去的位置，然后选择恰当的路径，并通过资源的筹划和配置，来达到目标。

战略思维的能力

就是高瞻远瞩，统揽全局，善于把握事情发展总体趋势和方向的能力，从局部把握全局，着眼战略整体，统筹兼顾，着眼战略重点，高瞻远瞩，着眼战略未来。

战略思维的核心要求：

1.广度 2.深度 3.高度 4.远度

战略思维的视角：

1. 开放 2.前瞻 3.系统 4.批判 5.辩证 6.实践

开放：从一个窗口看不到完整的世界，你要是只有一个锤子，你会把所有的问题都看成钉子；

华为背后的咨询公司

人力资源管理变革（Hay）

战略工具 VDBD模型（美世）

商业模型 （贝恩）

财务管理（毕马威，PwC, 德勒）

品牌管理 （正邦，奥美）

企业文化（人民大学教授）

战略（BCG） 

外部客户满意度调研（盖洛普）

运营体系，研发，供应链，信息化体系建设（IBM, 埃森哲）

股权激励（TowerPerrin）

质量控制生产管理*（德国国家应用研究院-FhG）

前瞻：科学并不是以直线逼近真理的方式进行的，而是在每一特定阶段为一个占支配地位的价值信念框架所左右，科学与历史的巨大进步表现为范式的转换，如何看清趋势？猪站在风口上，都可以飞；

（1）沿着人均GDP的变迁轨迹寻找产业机会

人均GDP达到3000美元，这是一个重要转折时期。1970年代以来，美、日、欧等发达国家和地区相继实现了人均GDP3000-5000-10000美元的跨越。

人均GDP是一个意义重大的指标：不同的人均GDP阶段，经济、社会和政治，就自然地出现对应的现象、问题及其解决出路。你想知道下一个阶段什么行业会兴起、什么行业会衰落吗？看看它对应的人均GDP指标吧。

（2）沿着人均GDP的变迁轨迹寻找产业机会

1、产业：工业化从起步到完成，最后进入后工业化时代；第一产业—

-第二产业—-第三产业，不断高级化

2、社会：城市化从起步到完成；中产阶级和橄榄型社会形成；社会进

入多元化时代

（3）沿着人均GDP的变迁轨迹寻找产业机会

1、汽车：1000美元时汽车开始进入家庭——3000美元时私人购车爆炸式增长

2、旅游：1000美元时观光游剧增——2000美元时休闲游骤升——3000美元时度假游渐旺——6000美元时进入休闲游时代

3、酒类：2000美元以下（主要是烈性酒）——3000－4000美元（啤酒消费陡峭上扬）——5000美元（红酒啤酒交辉相映）

4、教育：300美元（教育经费所占比重不应低于3．299％）——800美元～1000美元（教育经费所占比重的下限为4．06％-4.24％）；当人均GDP达到4000美元左右时，教育会成为居民消费的重点

5、医疗保健：1000美元时补钙需求骤增——5000美元医疗卫生成为消费增长点——7000美元时保健品支出增加

6、艺术和收藏：1000美元时艺术和收藏市场才能真正启动；8000美元时，艺术和收藏市场才会出现繁荣。

7、科技：5000美元时国家才真正注重科技对经济增长的关键作用，明确科技产业政策，大力引进国外先进技术。开始注重自主研发，走引进吸收与自主创新并重的发展道路。10000美元之后，国家开始形成完整的产学研体系，建立国家创新体系。

8、人才：超过2000美元时海外科技人才开始回流；达到5000美元时，会出现部分海外人才回流，达到7000美元时，就会出现大规模海外人才回流。

9、文化娱乐：3000美元以下生活质量与人均GDP 关系较密切，超过后相关性就很脆弱：富裕不等于幸福。1500～3000美元时，文化娱乐消费将进入快速增长阶段。达到3000美元时，文化消费需求将占总消费支出的23%。

10、设计：1000美元时经济运行中开始关注设计——2000美元成为主导经济运行的因素之一

11、物流：6000美元后开始真正重视进入物流效率的全面提升，产业的发展更多依赖于整个服务体系的完善和优化。

12、安全生产：不足1000美元（事故的高发期）——1000至3000美元时（事故的易发期）——3000至5000美元（事故的转型期）——5000美元以上（事故的下降期）

13、环保：10000美元时，极大地增加环保力度和污染治理费用。

14、社会保障：10000美元阶段，社会保障水平上升很快，超过10000美元后社保增长放慢，超过20000美元后社保水平开始回落。

（4）沿着人均GDP的变迁轨迹寻找产业机会

1、投资开店

1000美元至2000美元（连锁诞生）——2000-4000美元（便利店、时尚专卖店、专业店大量产生）——便利店、时尚专卖店、专业店大量产生（高级时尚品牌专卖店、奢侈品、艺术品专卖流行）——5000美元以后，Mall兴起，单体百货大楼和街边店开始贬值

2、投资理财

1000美元后（出现理财需求）——2000美元（股市繁荣开始）——5000美元（信用卡信贷消费繁荣）；1000美元（收藏、艺术市场启动）——8000美元（收藏、艺术市场才会繁荣）；

3、信用

300～500美元时信用的作用不明——500～1000美元时信用被大肆践踏——3000～5000美元时整个社会信用重整——5000美元以上开始进入良性循环阶段。

4、保险：2000至10000美元之间，保费增长率可以达到15％至20％。

（5）沿着人均GDP的变迁轨迹寻找产业机会

世界银行研究报告：一国住宅产业在人均GDP在400美元时开始起步；至1500美元时，进入稳定的快速增长期，至3000美元时达到增速的峰值，一直到10000美元时才进入平稳期。人均GDP超过16000美元时，住宅业就会开始衰退。

世界各国经济发展的历史表明，当人均GDP超过1000美元时，进入消费升级阶段，对大宗商品如：房屋、汽车和品牌产品的消费需求加速，并推动自身经济的高速增长。

 中国自2001年人均GDP过1000美元，开始带动一系列的大宗商品的消费。2003年，我国人均GDP1270美元/人，住房消费开始进入快速增长期，2005年中国人均GDP已超过1500美元/人，住房消费增速超过20％。自2001年中国房地产消费市场的兴旺拉开了中国进入消费升级周期序幕。

 别墅：4000美元，进入别墅的兴起期。

（6）沿着人均GDP的变迁轨迹寻找产业机会

1、城镇化：1000美元城镇化开始起步，3000美元加速发展，5000美元城市发展空间全新拓展【新城作为城市发展新空间】，10000美元城市空间结构从“单中心”向“多中心”转变【“CBD——远郊区集合居住区——公共大交通”或者“中心城+新城(或卫星城) ”】

2、地下开发：2000美元地下开发达兴起，3000美元有序化、规模化开发利用城市地下空间资源

3、地铁：2000美元时开始广泛开发，3000美元之后高水平开发

4、城市综合体或大型Mall：5000美元开始兴起，逐步成为城市居民消费的主流生态，街店和单体百货大楼贬值

5、文物：3000至8000美元时，历史文化遗产最易遭破坏

沿着人均GDP的变迁轨迹，每一个阶段都出现相应的经济现象和社会现象，产业的机会与风险，尽在其中。按这个思路，你可以推测出当前和未来的产业潮涨与潮落、兴衰和更替、机会与风险。当然，每个时代、每个国家、每个地区，都有其特点与个性，按这个思路进行分析和判断的时候，不能绝对化、刻板化，需要根据时代和国家的特点进行调整。

（7）沿着区域经济时差的轨迹寻找产业机会

 因为禀赋差、地域差、观念差等因素，各国各地区发展有先后、贫富有差距（人均GDP是关键指标），经济在一些国家或地区先发展起来，然后才轮到其他国家或地区继起跟上，出现所谓的“区域经济时差”现象。

 发展先行区域的可复制驱动因素，迟早传到发展落后的区域，进而带动落后区域的经济快速增长，后来者瞄准先行者的状况而动，探索和学习成本可大大降低，所谓后发优势。

（8）沿着区域经济时差的轨迹寻找产业机会

发达区域的昨天和今天，就是发展中区域的明天。发达区域昨天和今天发生的产业现象和机会兴替，将在发展中区域的明天不期而至。

 今天的北朝鲜，就是1978年附近的中国广东。它之于中国东北的商人来说，就类似于1978年的广东之于香港和澳门的老板。

 今天的越南，就是90年代中早期的中国。带着那个阶段中国的社会洞察和商业经验的人，去越南做生意，胜算就大很多，甚至可能一切机会你都有先见之明，尽在掌握之中。

 今天一线城市的流行消费，就是二三线城市明天和四五线城市后天要兴起的消费现象。

 今天的香港，就是明天的深圳；今天的上海就是明天的武汉。

 以此类推，兴替与机会看得见。沿着区域经济时差的轨迹寻找产业机会，是一个简单有效而又踏实靠谱的思维方式。

（9）利用上市、再融资、资本市场估值中的产业偏好

IPO和再融资审批中的产业偏好：先看行业，后看企业；行业概念，已定五分。

➢ 哪些行业受限制：技术含量低的纺织企业；无品牌、无销售渠道的服装企业；旅游景点；房地产开发与经营，土木工程建筑；白酒类；非主流的金融业（如典当）；国家产业政策明确抑制的产能过剩和重复建设的行业（如钢铁、水泥、电解铝等，关注“产业结构调整指导目录”）；环保不达标企业（很多化工企业）；高能耗企业。曾经的IPO热门产业：房地产、水泥、汽车、钢铁等，现在成为IPO受限产业；这些产业曾经是GDP增长的源动力，鼓励发展的方向；现基本供过于求，成为宏观调控的对象。

➢ 哪些行业受鼓励：国家战略性新兴产业、有发明专利（新能源、新材料、新一代信息技术、生物与新医药、节能环保、航空航天、海洋、先进制造、高技术服务，其他领域中具有自主创新能力、成长性强的企业）

➢ 哪些行业属中性：制造型企业为主；金融产业；大型的服务性企业、工程类企业；成熟产业中的优势企业（主板）；新产业中的成长企业（中小板）

➢ 哪些行业明放暗堵：餐饮、美容健身、及其他类型的连锁经营企业或生产经营中存在大量个人客户和现金收付的企业。

➢ 哪些工艺和技术受支持：如钛白粉不鼓励硫酸法，鼓励氯化法。

（10）利用上市、再融资、资本市场估值中的产业偏好

 产业倾斜的背后逻辑

 五年规划

 支持国计民生相关产业: 如农业等

 产业升级、产业结构转移

 战略性新兴产业（创业板扶植重点）

 新经济：互联网、电子商务；物联网、移动互联、云计算、大数据等。

 节能减排：创造绿色GDP 、建设环境友好性社会

（11）怎样利用产业偏好？

◆ 根据产业偏好来描述自己：为了上市、为了再融资、为了股价涨

◆ 根据产业偏好来选择产业方向（拟上市和新上市公司）、转型方向（老上市公司）和募资投向（融资和再融资项目）

◆ 根据产业偏好来选择上市市场和策略：房地产借壳上市？选择创业板还是中小板？A股还是海外？

◆限制上市的行业（如房地产、白酒），或者及早打消上市幻想，另辟融资路径（如发行房地产信托计划、寻求房地产基金投资），或者及时采取灵活策略，绕行上市（比如衡水老白干以农业概念养猪上市，名称裕丰股份；上市后再将主业改为白酒，名称也改为老白干酒；陕西西凤则另谋借壳上市或换股并购）

◆ 投资家或PE机构，根据发审关口和资本市场估值的产业偏好来选择投资目标

批判：同一个思维层次解决不了同一个思维层次的问题，你不能用造成问题的思维方式解决问题；

系统：整体大于部分之和，我们要在系统的要素，结构，功能间看到更多的东西；

辩证：人们从来不知道汲取历史的教训，凡是存在的都是合理的，凡是合理的，都是存在的；

实践：所有的计划都涉及两个根本问题，第一，是否有利益，第二，是否能执行；

克服思维的束缚：

走出思维的“胡同效应”

1.从众型思维定势

2.权威型思维定势

3.经验型思维定势

4.书本型思维定势

5.惰性思维定势

打开思维空间：

切入点：从大看小

着眼点：从长看短，预见性思维：依靠昨天，干着今天，眼睛盯着明天，心里想着后天；

着重点：正负兼顾；

基本点：内外兼顾（后视镜思维，避免霍布森思维，避免“二八佳人”思维，差序格局思维）

定势思维：1/猴子为什么被逮住？2/ 人为什么犯同样的错误 3/什么是点状黑暗思维 4/什么是鸡眼思维

战略思维思考的工具

1.问题树分析解决法

把一个大问题细分成不同组成部分的问题解决工具，总问题：问题1/2/3/4/5

2. 象限分析法

第1/2/3/4象限

波士顿矩阵模型图

四种不同的成长策略

竞争优势的基础/竞争范围

3.SWOT分析决策法

strength,weakness,opportunity,threats(内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。)

4.三点式问题解决法

why   为什么做？

how   如何做？

what  做什么？

大众模式（←由外而内，从清晰到模糊）

非凡模式（→由内而外，从模糊到清晰）

战略规划神器“五看三定”

市场洞察（环境与价值分析）	战略制定（业务设计及目标策略）	战略解码（年度业务计划）	战略执行和评估	以客户为中心，以目标为导向
看宏观/趋势看市场/行业看客户看竞争/对手看自己/机会	1.定目标2.定策略3.定控制点	BP-年度业务计划	战略执行，监控，评估
输出机会点： 战略机会点；机会窗/机会点；	输出机会点业务设计：客户选择，价值主张定位，利润模式，业务范围，战略控制点，风险策略 输出中长期战略规划：三年战略方向，三年财务预测，客户和市场战略，解决方案战略，技术与平台战略，质量策略，成本策略，交付策略等	输出年度业务计划： 本业务体系的目标，策略，关键人物和行动计划关键财务收益指标，产出及成本指标，过程指标，预算，组织kpi

市场洞察五看

1.看行业	1价值转移趋势分析；2识别利润区和发现利润区； 3行业技术趋势分析；	外部机会和威胁	看机会 （通过span图明确战略机会点-Strategy PositioningAnalysis）是一种用于细分市场组合分析的方法。）
2.看客户	1.市场细分及需求：对标客户SP2. 客户购买行为分析（全价值链）3. 客户系统经济学
3.看对手	主要竞争对手SP分析竞争对手主流产品竞争力分析	内部优势和劣势
4.看自己	1.企业商业模式分析2.企业经营状况分析 3.内部核心能力分析

SP对标	客户	对手
自己	行业
SP对标	供应商

市场洞察

（1）对行业与趋势的洞察

战略就是要闻到有钱味的地方

研究价值转移趋势，是战略洞察的关键输入

变化中的客户偏好	行业间的界限模糊	全球化/新进入市场的全球性竞争者
突破性的新技术	法规变化	新的或变化中的利润模式

（2）对市场和客户的洞察

客户是谁，买什么，需求是什么，需要深入了解研究，会发现很多战略和机会点

更多的销售
更大的区别		用户效益的视角看客户，客户各角色分别关注什么用效用的视角看客户，不同用户群分别关注什么？2C: 数据决策机制：AI
减少错误
减少周折
减少资金
减少成本
产品功能性	产品购买者	产品维护部门	首席营销官	首席财务官	总经理	客户的客户

（3）对竞争对手的洞察

在未来，我们的竞争对手会有什么样的发展战略，它的定位是什么？

分析主要竞争对手的情况（可以从18个竞争情报要素选择重点3-5个进行）

总体评估：包括国家及区域，现有和潜在的xx
当前的提供：
战略意图与目的：市场战略，产品包战略
优势：战略控制点
财务及KPI：
现有市场覆盖：	区域及份额，主要客户群
近期进展
弱点

18个竞争情报要素：

1. 利润
2. 市场份额和趋势
3. 产品范围
4. 产品质量
5. 正在生产的新产品
6. 客户与关系
7. 价格和成本
8. 增长战略
9. 金融安全
10. 原材料供应商
11. 能力（产能）
12. 合作伙伴和盟友
13. 战略控制点和商业模式
14. 组织结构
15. 奖金结构/衡量
16. 民族特色与文化
17. 收购/投资
18. 问题

（4）对自身的洞察

商业模型画布深入分析企业自身的优势

重要伙伴	关键业务	价值主张	客户关系	目标客户
供应商，合作伙伴等重大战略客户对华为的认识和期望	实施商业模式必需的研发，生产，销售等关键人物活动	我们能够给目标客户提供什么产品与服务？为客户带来什么价值，或者解决什么痛点	通过何种方式维系和增加和客户的关系；尤其是组织型客户关系建立（战略对标，生态共享，采购计划共享，集成的联合供应链）	高价值目标客户群； 我们选择什么样的客户？什么公司？所处位置？什么样的决策者？该客户的战略竞争对手或许是首选？
	核心资源		渠道
	平台/网络，关键人才，客户关系或关键设备等	我们特有的和优势性的价值定位是什么	如何找到客户；突破战略客户必要的认证和资质（俱乐部）
成本制造成本销售费用研发费用管理费用			收入盈利模式客户价值销售收入利润

（5）对机会的洞察

传音手机-满足非洲人群的拍摄需求

战略制定

（1）定目标

（2）定策略

定策略：把营销、产品、竞争和能力等策略形成规划节奏。

（3）定战略控制点

战略控制点是指公司保护业务设计的利润来源的特别控制点，是公司核心竞争力所在。

战略控制点可以：

• 让业务设计的盈利具有可持续性

• 保护你的利润来源，避免受强大的客户影响力波动

• 保护你的利润来源，避免受竞争者模仿的影响

获取战略控制点的途径有很多。比如，品牌，专利，渠道等等。一个组织在这其中需要对自身的战略性控制点有一个清晰的和共同的认识。

战略解码

(1) 战略解码的价值和意义：从战略到运营逐层分解

(2)价值驱动树状图：每个运营驱动因素以及价值都会受到公司所有层级实施的战略和行动计划的影响

(3)确定组织绩效目标之战略解码

战略执行与评估

(1)关键任务

◼ 满足业务设计和它的价值主张的要求所必需的行动。

◼ 主要是指持续性的战略举措，包括业务增长举措和能力建设举措

◼ 可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台服务；风险管理和能力建设

并将重要运营流程的设计与落实包括在内

◼ 也可以参照平衡计分卡的四个维度系统性的把关键任务分解出来，再根据战略目标和实现的时间对关

键举措进行分解，形成X年计划发展阶梯图。针对每个计划，制定执行计划。

(2)依赖关系

◼ 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系

◼ 内部的互相依赖关系；供应商（与交易相关的同盟者）；外包合作伙伴；顾客与渠道；兴趣社区/团体、影响着

◼ 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系：

– 信任：你们之间的承诺是值得依赖的吗？

– 同盟：双方是否拥有共同的目标？

– 灵活性：承诺是否能够依据需求的变化而调整

– 权责：各方的权责明晰吗？

– 澄清：各方对某个问题是否达成了一致的理解？

Above is all what we want to share with you today, see you next time.