他，个体户起家，勇闯国内电商，干过外贸，又开拓了跨境业务。

10年前，一年赚了1个亿，他说：“我不希望出海仅仅是一门生意。”

他，把中国品牌带到了美国、欧洲、日本、澳洲、中东、拉美。

他说：“我们不再为生存而去做这件事，我们希望我们的品牌能够去出海。

本期，亚马逊对话西昊智能家居的董事长罗慧平 —— 一位有着80后的实干与情怀、90后的敢拼敢闯、00后的开放视野的中生代跨境人，聊一聊西昊品牌能够迅速打开新兴站点的秘诀！

“寻找增量市场”无疑是近年来跨境圈中热议的一大话题。中东、非洲、拉美、东南亚……这些都是卖家们锚定的电商蓝海，然而，卖家们的内心也会有些不确定：每一个地区看似都充满了潜力，究竟该怎么选？这些地方真的好做吗？如果大卖都入局了，中小卖家还有机会吗？……

西昊布局全球的成功之路，其实要从2015年的一款关键创新产品——M18开始说起。M18曾托举起了身处困境的西昊，出海后也一度成为爆款，这才有了西昊今日的人体工学椅领军品牌地位。

图片为M18人体工学椅

罗慧平告诉我们：“到目前为止，这个产品在全世界最少卖了300万张，可能还不止。”而这款产品的成功，背后源于西昊的一次危机。

2011年创立以来，西昊吃到了最早的一波国内电商红利，销量很快破亿。但到了2014年底，市面上的人体工学椅逐渐趋于同质化，西昊积压了上千万的库存，遇到了前所未有的资金周转难题。

是继续内卷，还是另谋出路？罗慧平选择了后者。一次偶然的线下交流的机会，西昊发现消费者对腰部支撑的调节有很强的需求。于是西昊便推出了M18型号的产品，首次尝试在座椅的腰部创新地增加了可调节功能。想不到，这个源自用户声音所创新的小功能，最终获得了非常多的认可，也帮助西昊走出了困境。

那么这样一款受到国人喜爱的优质产品，能否同样在海外吃得开呢？

罗慧平其实一直没有停止对海外市场的探索。时间拨回到10年前，初次尝试出海，西昊便通过传统外贸的方式实现了一年1亿的销售额。

虽然赚了钱，罗慧平却并没有感到开心。第一个原因是，西昊品牌的露出在整个外贸交易额的占比不到两成，消费者并不知道“西昊”这个品牌；第二个原因，海外B端买家提出不希望使用西昊品牌，这对罗慧平来说是个不小的打击。

在罗慧平心里，一直埋着一颗做中国品牌出海的种子，“其实我们基本生活已经得到解决了，我们不再为生存而去做这个事情，我们更希望是我们的产品、西昊这个品牌能够去出海。”

传统的贸易方式无法满足做好品牌的初心，再次尝试出海时，罗慧平想到了亚马逊。

罗总表示：“亚马逊的产品和品牌双出海理念，与西昊要开辟的未来，不谋而合！”

于是在2018年，当西昊首次将明星产品M18带到亚马逊美国站时，取得了出乎意料的成绩，年销售额由2018年的800万元，增长到2021年的3.6亿元。当时整个亚马逊上销售的同类型产品售价主要在100美金以内，而西昊则是在200美金及以上的中端价格带精耕细作，排名上升至21名。

“我们18年3月入驻美国站，6月份到货，结果一个月不到就断货了，完全超过我们想象”，罗总说道。

这也再次应证了罗慧平认为中国品牌出海大有可为的判断。正如罗慧平在之前的采访中提到，“工学座椅在国内的市场规模是500亿元，而全球市场有2000亿元。我们能在国内的电商销售平台做到行业领先，相信在海外市场也能有所作为。”海外市场需求旺盛，亟待有产品、有能力、有野心的中国品牌去开拓。

在这之后，罗慧平的眼光并不止局限于欧美，而是希望向更多的新兴站点拓展。

罗慧平是一个绝不内耗的人，就像他谈到创业的原因时说：“为了有一份工作，所以就去创业了。”有了想法就去行动，没有太多犹豫。

入局新兴站点，也并没有外界想象的那么复杂或是做足了调研准备才开始，“新兴站点的开始对我们来说很简单，就跟第一次选择亚马逊美国站、第二次选择欧洲站的逻辑是一样。在海外都未知的情况下，选择成熟度较高的渠道非常重要。跟着亚马逊走，从结果来看，好几个新兴站点都超出了我们的预期和想象。”

在美国站大获成功之后，西昊便跟随着亚马逊的步伐开疆辟土，陆续上线欧洲站、日本站、澳洲站、中东（沙特站和阿联酋站）、拉美（巴西站和墨西哥站）、印度站等各站点。

图片为西昊不同站点的旗舰店首页

正如前文所说的，对于西昊来说，去开拓一个新的区域从来不是一件难以抉择的事，跟着亚马逊就对了。主要原因有两个：

“第一个原因是，亚马逊其实为我们品牌做了很多的前期工作。”

罗总认为，只要亚马逊能去的地方，基本上可以代表这个地方的开放程度、营商环境、基础设施是有保障的。有了亚马逊的助力，西昊就不需要再去做更多的尝试、验证，这大大降低了进入一个新地区的试错成本。

“第二个原因，亚马逊在海外有知名度、有一定的客源基本盘。”

罗总表示，客户会想做不同的尝试，未必想要一直使用同一个品牌，但亚马逊在每个地方都有稳定的“粉丝”，而这是亚马逊品牌本身带来的信任客户。对于西昊而言，只要亚马逊能进去的地区，基本上西昊的B端和C端都能做起来。

虽说千里之行始于足下，有亚马逊的前瞻性布局相助的西昊顺利进入一个新的区域，但如何在当地扎稳脚跟，以更小的投入获取令人满意的回报，则是对品牌策略的考验。

扎根新兴站点

创新或许不是成功的关键要素

M18的创新帮助西昊走出了同质化竞争的危机，这也让罗慧平第一次意识到“创新”的重要性。在那之后的7年间，西昊大大小小做了十几二十款“创新”产品。但这种打鸡血式的创新方式，并没有换来理想的结果。回看这段经历，罗慧平自嘲道：“不要为了创新而创新，无谓的创新是没有用的，创新是为用户而生的。”

这一思路不仅适用于后来西昊的产品开发，同样适用于西昊的市场拓展。西昊新兴站点业务负责人林华焕直言：“我们在新兴站点的策略就是直接复制粘贴欧美。”

罗总认为，新兴站点非常容易受欧美的影响，比如说在欧洲的市场投放对印度就会有比较大的影响，以及像拉美、澳洲这些市场的消费者就会倾向于以美国站上的商品作为参考。

西昊在成熟站点（美国站和欧洲站）积累了丰富的经验，包括品牌建设、市场营销、产品研发、客户服务等。这些经验被证明是有效的，可以直接应用或稍作调整后应用到如中东、澳洲、墨西哥等新兴市场，像西昊的明星产品M18 就是陪伴西昊征战各大站点的存在。这种策略的迁移极大程度地减少了试错的成本和时间，加速了品牌在新站点的立足。

虽然西昊的产品在全球范围内具有通用性，但不同地区的消费者在需求和偏好上都会有差异。一般而言，西昊的商品在最终上线到新站点之前，会有以下三个阶段：

第一阶段 国内新品测试

经过国内销售期的考验，测试一年左右的时间

第二阶段 上线欧美

上线3个月左右，收集成熟站点的数据和反馈，对产品进行微调，调整为适应新站点的需求。

第三阶段 上线新兴站点

林华焕举例说，西昊的产品具有全球竞争力，很多部件顾客可以调节，这样就能很好地适配不同的地区人群。但也会经历国内测、海外测的阶段，比如说在某个型号上的坐垫针对澳洲人的体积会更大一些。

西昊全球化的步伐，并没有依赖华丽的宣传和繁复的策略，而是采用经过实践检验、简单有效的方案。

📍第一步：做好一款或几款具有长期生命力的主力产品

📍第二步：跟对渠道

📍第三步：在新站点不断复制成功的产品及运营策略

后记：意外之喜

出乎西昊意料的是，新兴站点不卷，不打价格战！

林华焕表示：“新兴站点的承价能力会比欧美地区更高，而且像澳洲、中东这些地区，在他们的认知里，如果价格很低，那可能会被认为这是一个劣质的商品，好产品应该是和付出的价格相匹配的。”

“好产品值得与之匹配的价格”这是多少卖家梦寐以求的理想追求。新兴站点也许会有挑战，但却也给予每一位卖家一个相对公平、尊重商业原则的竞争环境，当别的卖家还在犹豫要不要去新站点的时候，敢于尝试的卖家已经开始在新兴站点开疆辟土，收获成果。希望每一位卖家都能像罗慧平一样敢闯敢拼，在增量市场中开拓出属于自己的业务增量。