6月20日，任小姐出海战略咨询在深圳举办的【咨询客户成功服务沙龙】第十期分享圆满结束。任小姐出海战略咨询是一家专为出海企业制定增长解决方案的战略咨询公司，用大数据做战略规划，实现业绩十倍增长。本次活动聚集在解析海外DTC品牌的增长逻辑，如何为本土品牌提供借鉴，以及中国企业的海外招聘雇佣实战案例与分析。

活动特别邀请了HireIO 创始⼈ Tim Li 与任小姐出海战略咨询创始人任朝茜，一起和各位跨境老板们聊聊海外本土DTC品牌的商业模式和增长逻辑。

嘉宾介绍：Tim Li，HireIO海拓优才创始人兼CEO。HireIO海拓优才成立于2015年，总部位于硅谷，并且在美国、加拿大、中国、拉丁美洲、欧洲、东南亚等全球多个地区和国家设立有分公司或项目交付中心。

HireIO海拓优才近10年的出海服务经验，已服务500+中国企业成功出海。作为出海企业一站式人力资源解决方案服务商，HireIO海拓优才的服务覆盖企业出海全流程，包括人才招聘（全职人才招聘、合同制人才招聘）、人才雇佣（名义雇主EOR、招聘流程外包RPO、薪资代发）、AI招聘等。

▍圆桌会议内容：

1.跨境企业的海外团队管理：

1）如何平衡双方之间的文化差异？有效管理海外团队，并设立绩效考核的管理机制？

2.跨境企业成长已经进入品牌时代：

1）跨境企业要制定精准的品牌定位和营销策略，才能在市场中脱颖而出；2）中国企业自建团队VS美国企业外包团队，人才应该选拔什么样的合适？
3.跨境企业在什么阶段招募海外团队更为合适？

1）跨境企业要制定精准的品牌定位和营销策略，才能在市场中脱颖而出；2）跨境企业想开启DTC品牌业务，在前期是否要找代运营公司？

任小姐出海【咨询客户成功服务沙龙】专为公司第一决策人，提供关于跨境企业发展与增长的战略级思考。

活动为闭门分享会，因此以下内容仅选圆桌会议部分观点作为公开报道。

01. 圆桌讨论主题一：跨境企业团队管理

Q1：跨境企业与海外团队合作中绩效考核和团队管理

任朝茜： 我们有很多客户都会在海外设立当地团队，但是他们的工作节奏、文化与国内存在较多差异，对国内的绩效考核不太适应，所以有些跨境企业甚至不会给海外团队设置考核。所以想跟Tim聊聊，雇佣海外团队时，如何平衡双方之间的文化差异，有效管理海外团队，并设立绩效考核的管理机制？

HireIO 创始⼈ Tim Li：阻碍中国企业在海外招募到优秀人才的最大阻力就是思维惯性，也就是文化差异。东方的儒家文化和西方文化之间有着明显的不同。首先，在跨文化团队管理中，海外团队需要明确的数字目标，越清楚越好，并设置合理的KPI或OKR设定，以目标为导向进行管理。举个例说明，之前接触过一家中国公司在德国并购了一个团队，一般中国思维在年终的时候都会想鼓舞团队士气，所以中方管理层在年度汇报时提出了：“大家加油干！明年要做到10倍增长！”等等一系列过高的增长目标。

而德国人又是典型的如工程师般的谨慎、认真的个性，导致德方团队产生强烈不适应，甚至集体递交了辞呈。所以在跨文化管理中，要以目标为导向进行管理，给员工足够的空间让对方去自由发挥。并设立一个合理的、有正确预期的绩效考核目标（KPI或OKR），这样的话才可以更好地化解，由于文化差异导致的沟通障碍和冲突，更为高效管理海外团队。在团队管理上呢，大部分的海外公司都是“教练型”企业，这种模式下，老板的职责是引导员工，扮演“教练”的角色，而非命令式的严格管理和指示。

我们公司在海外团队管理中也遇到过文化差异问题，如高管对基层执行人员的直接以“命令”方式下达任务，员工并不会理睬，因为他的直系领导不是你，并且强硬的沟通也会在欧美团队中会引发麻烦。

所以需要中国高管们在海外团队管理时适应当地文化，转变传统的管理模式，采取更加平和的“教练式”引导方法，避免文化冲突。并且，中国和海外（尤其是西方国家）在企业文化、人才流动性和产品设计理念等等方面都具有差异。中国电商公司员工流动性很高，平均18个月左右就会离职。而海外人才相对较为稳定，人员流动率较低，这种差异源于社会文化环境不同。并且因文化环境的不同，导致中国人的思维更加灵活变通，所以中国老板往往习惯于言辞委婉、说一半留一半的表达方式，但是海外人士，更倾向于线性简单的思维方式。

因此在与海外团队沟通时，中方管理层必须表达清晰明确，避免理解偏差。图｜任小姐出海“咨询客户成功服务沙龙”第十期活动现场中国大陆近30年才开始商业化，但是人才储备却需要很多梯次培养。所以很多时候，中国企业建设海外事业部都属于拓荒状态，这又进一步增加了招聘难度。在海外招聘人才时，因为海外员工对高强度工作节奏接受程度有限，需要考虑文化差异，给予适应期。新员工入职，前3个月是技能考核期、3-6个月是文化适应期，这一阶段也是最容易出现人员流失的。

并且不要期望海外员工能全方位胜任所有工作，要明确公司需要他的关键价值在哪里，其余的工作可由华人员工去做交付。明确分工、发挥各自优势，才能达到良好的合作效果。

02. 圆桌讨论主题二：跨境企业成长已经进入品牌时代

Q1：跨境企业要制定精准的品牌定位和营销策略，才能在市场中脱颖而出。任朝茜：Tim 你在上一个话题说的到“一般3个月后海外人才流失会很大”，我们跨境企业如何规避这个问题？如何建立与海外人才的信任关系、如何管理和激励海外人才？以及我们在与很多客户交流时，可能是基于跨境电商的行业增长特殊性，各位跨境电商老板在对于公司目标制定时，往往只关注销售数字和GMV等财务指标，没有去表达自己到底要做成一个什么样的品牌？我们作为一家咨询公司，会长期洞察大量的海外市场商业增长模式，我觉得在海外市场中树立品牌力还是很有必要的。所以关于这几点想听听看你的观点。

HireIO 创始⼈ Tim Li：

在一般海外招聘人才中，中国老板早期会喜欢通过熟人关系网招聘，如老乡、校友等。这种方式可以快速建立新员工的舒适感，但员工专业度可能不高。

所以更好的办法，是直接招聘专业程度较高的专业人才，只要设定好共同目标，用制度去超越关系，然后在制度上慢慢建立关系。并且任总，你提到的“在海外市场中树立品牌力”，确实是很有必要的，没有人才不愿意去一个有长远发展的公司。公司需要为自己设立一个远大的发展目标和愿景，并持续打造品牌形象，只有这样才能吸引优秀的海外人才加入，为公司发展注入新的活力。企业发展到不同阶段，营销策略和定位一定是会有改变的。早期跨境电商的发展其实是一种“机枪扫射”式的运营，目标是快速切入产品赛道获取收益，暂时忽略了品牌塑造。但随着企业成长进入品牌时代，单一的产品营销已不够，必须明确企业愿景、价值观和使命，并制定精准的品牌定位和营销策略，才能在市场中脱颖而出。对于中国企业来说，我们的优势在于高效产能优势、产研优势和人力成本，只要把握好营销策略、品牌定位，再结合对海外当地市场规则的掌握，就能实现长期增长，在海外市场占据一席之地。

Q2：中国企业自建团队VS美国企业外包团队任朝茜：

我们之前也接触过一些美国团队，发现对比中国企业，美国企业在人力资源配置有较大的差异。

美国企业通常采取精干高效的模式，大量工作依赖外包，核心团队人数较少，但人均效率极高，能达到每人一两百万美元的人效。

相比之下，中国企业则更倾向于自建庞大的内部团队，控制人力资源，你这边的建议是什么呢？人才应该选拔什么样的合适？

HireIO 创始⼈ Tim Li：大部分的中国企业老板都会对于拥有自己的团队存在一种执念。这种做法固然能最大限度控制人力资源，但也可能会带来人力成本的增加和效率的下降。从长远来看，中国企业或许可以借鉴美国企业的精干之道，建立一支高效的核心团队，将非核心业务外包，专注于核心竞争力。当然，这需要企业老板转变观念，摒弃对于自建大团队的执念，真正做到精兵简政，方能在人力资源配置上赢得竞争优势。举个例子，韩国企业在产品设计、品牌建设等方面表现得很出色，但是他们的OEM都自于中国，属于也在用欧美企业的那套精干高效的逻辑。而韩国品牌之所以能够较早实现国际化，很大程度上得益于韩裔美国人（ABK）的加入。他们的人才梯队建立的很早，所以品牌做得也比我们更早更成熟。所以品牌要实现真正的国际化，离不开合适人才的推动。在人才选拔时，我们应该优先考虑“Asian friend”这一群体，即那些对亚裔及亚洲产品怀有友好态度的人群。原因在于，如果一个人从未真正认同过亚洲文化和产品，即便给予工作机会，也难以全身心投入，无法真正推动品牌国际化进程。

03. 圆桌讨论主题三：跨境企业海外团队招聘

Q1：跨境企业在什么阶段招募海外团队更为合适？任朝茜：

有些跨境企业从成立公司开始就会招募海外PR，为其支付大概上万美金的高额薪酬，期望通过PR的社交活动为公司获取曝光和机会，并且公司对此有着百倍回报的期望，认为这笔投资是值得的。

但PR的具体产出又难以确定，所以想问问Tim，跨境企业在什么阶段招募海外团队更为合适？

HireIO 创始⼈ Tim Li：

企业在何种阶段招募海外团队，需要根据公司对海外市场的重视程度和业务发展情况来权衡。

如果公司将海外市场视为必争之地和最大消费市场，那么从一开始就应高度重视海外团队建设，有资本加持的企业更容易做好这个事。但如果只是试探性尝试海外市场，可能暂时不需要大规模招募海外团队。

对于那些已经在国内有一定业务基础，或在海外垂直电商平台有所积累的公司，招募海外团队效果会更好，但是不要一下搞太大，生意需要考虑投入产出比。

进军海外市场是一个循序渐进的过程，企业在初期组建海外团队时需要格外谨慎。如果公司对目标市场缺乏足够了解，不妨先招募少量人员进行试水，了解当地市场环境和文化差异。

比如之前接触的一家做露营电源公司，我们根据他们公司的特性，精准点对点狙击招募，聘请了一位海外露营社区非常活跃的壮汉为品牌做推广，就取得了不错的效果。

在招聘时，也可以考虑组合招募的方式，比如由一名华人员工和一名当地员工组成组合，互相学习和磨合；或者由一名有海外工作经验的留学生，搭配一名当地老外，让留学生带动老外了解中国文化。

并且目前，美国市场环境不太乐观，许多公司在裁员，这为中国企业提供了一个良机，可以趁此机会招揽优秀人才，以相对较低的成本招揽人才。

Q2：跨境企业想开启DTC品牌业务，在前期是否应该找代运营公司？任朝茜：那么对于想做发展DTC品牌业务的公司，在前期如果没有找到合适的人才，是否应该先寻找代运营公司合作呢？你这边有什么建议吗？

HireIO 创始⼈ Tim Li：不太推荐做DTC品牌前期找代运营公司，虽然代运营公司能提供一些运营经验和资源，但很难真正理解和掌控品牌的核心。代运营公司的作用更多是提供给企业一个学习和提高认知路径，而不要将核心运营完全外包。

更为理想的做法是，品牌方自己组建内部运营团队。虽然这需要一个摸索的过程，但只有内部团队才能真正贴近品牌理念、洞察用户需求、掌控运营节奏。

只有掌握了运营的主动权，品牌才能在实践中持续学习、持续进步，最终实现良性发展。另外，代运营公司对海外市场的运作经验可能也有限制。直接从竞争对手公司挖掘有经验的运营人才，可能会是更为高效的选择。