今天和同事复盘一个一般红海的产品（和吉祥三宝比），发现这个月（5月）CPC比上个月提高了16%，从2.54涨到了2.96，但是点击数基本持平，而且市场上的产品都在疯狂的搞价格战，普遍进行了1-5刀的降价或者挂大额Coupon；

还有同事吐槽，之前Bid1.5都能超预算，现在加到1.8竟然花不完预算，这说明当前的流量成本正在急速增加，大家都在加竞价抢流量，不进则退，自然而然流量就少了，究其背后的原因一个是卖家增多，竞争激烈，还有一个原因就是最近亚马逊限仓，想腾出库容，要么加大推广力度，要么移到海外仓，要么只能销毁，没有库容你连PD的货都发不出去，这么看来无利润清货，甚至稍微亏一些，只要能把货卖出去，都变成了相对能接受的选择了，唉，PD前的价格战和广告成本飙升恐怕就要成为常态了。

01—市场现状

价格战和流量成本提高，这都是竞争环境变得激烈的体现，这一切的源头都是因为新冠疫情，去年都以为外贸行业要跪，谁知其他国家那么拉跨，跪的更早，全球的供应链只有中国有稳定的产能，你不买我的买谁的？这是在黑天鹅下的一波隐藏红利，最后的结果就是很多卖家去年的销售额不降反增，只愁限仓发不出货，不愁卖不出去；

2021年1月至3月，亚马逊在全球范围内新增了29.5万名新卖家，预计到2021年可吸引卖家数达140万。

而且疫情会培养更多的海外消费者产生在线购物的习惯，疫情终会过去，但产生的习惯却很难再改变，这样的路淘宝早在非典时期就已经走过了，这对广大卖家其实算是一大利好，但随之带来的利空就是，当前中国制造业产能过剩，而且由于疫情To B业务十分难做，产能溢出的就更多了，过剩的产能总得有地方消化不是？既然亚马逊这盘生意看起来这么挣钱，要不都来做亚马逊吧？同时，还有很多围城外的人被“深圳湾一号业主都是做亚马逊的”这种营销文影响，纷纷摩拳擦掌准备入场大赚一笔，多方面的综合因素最终导致了当前平台激烈竞争的现状，这种情况预计会长期存在，并不会随着疫情的结束而好转，我们需要做好打持久战的准备。

02—行业趋势

前一段时间行业内一件大事就是，深圳几位头部大卖，被亚马逊封了大号，品牌被注销，品牌下相关店铺全部被封，到我发布这篇文章为止问题还没有解决，要说这事儿对这些大卖的影响，让导致公司倒闭还不至于，毕竟旗下还有那么多其他品牌，但也足够喝一壶的了，要是让中小卖来这么一遭，恐怕就可以直接跑路了；

时间线再往前推一推就是环球易购的事，由于压货问题，导致出售帕拓逊全部股权以断臂求生，现在正处于一个很微妙的境地；
这一切的一切都在向我们发出一个信号：亚马逊要变天了。

这两年发生的事情太多，让我感觉这个行业当前有些混乱，权游中的小指头有句名言：“混乱是阶梯”，有实力的卖家通过这个阶梯可以爬得更高，但那些凭一时运气的赚到钱的卖家最终会跌落深渊。每次想到这里，除了焦虑之外，还有些小小的兴奋。场面越乱，旧有的秩序就会被打破，新的力量就会入场进行洗牌，最终形成新的秩序，在建立的新秩序中，你我的位置又会在哪里，谁也无法得知。

整个行业预计从今年到明年底，会面临一波大洗牌，到时谁在裸泳，谁穿了裤衩，会暴露的一清二楚，有人留下，就会有人被淘汰，个人觉得，这对于行业规范化其实是一件好事，时代的红利终会消散殆尽，到时可就得凭本事真刀真枪的干架了，如果没有两把刷子，之前凭运气挣的钱恐怕以后就真的得通过实力还回去了；

对于还没入行的人，建议先多思考下如果进入这个行业，自己有什么独特的优势，而不是听到什么“亚马逊卖家深圳湾买房”这种新闻，就两眼放光拿着钱急慌慌的入场，这种情况只有亚马逊平台和想割你韭菜的人才最开心；

没有专业化的运营团队，无资本优势，缺乏优质供应链，且只会打价格战的卖家会被逐渐淘汰一批，因为永远有人比你更有钱，总有人更能耐得住长期的投入和亏损，破局的关键还是要提升自己的核心竞争力。

每当看到有新的卖家进入我们产品所在的类目，拿着公模产品，瞄准着头部有几万个甚至是十几万评论的产品打价格战的时候，心里就会有些悲哀，这些搅局者，短时间内冲高了市场流量成本，暂时性的扰乱了价格体系，动辄就在站外放一个价格极低的Code，然后在类目前几昙花一现，最后默默退场，留下一地鸡毛，啥都没剩下；所有卖家的利润都被摊薄，大家都难受，当然，除了亚马逊。

如果你是乔布斯，能推出iPhone这种革命性产品，那你可以想怎么来就怎么来，但大部分人都做不到。在市场产品同质化严重的情况下，能不能切中一部分细分人群的需求，且这部分人群基数还足够大，大到能养活自己和整个团队，这才是最关键的。

太阳底下没有新鲜事。我们在工作中会经常遇到自认为很难解决的问题，但其实早已有人总结出了方法论，我们不知道怎么解决，那只能说在这方面的知识积累还远远不够，不知道像《定位》《影响力》这种销售行业的经典书籍有多少人还没有看过，但相信只要用心的读过一遍，都不会做出拿着同质化严重的公模产品进入红海类目搏一搏的这种决定。

02—个人发展

今年到处都缺运营，尤其是做过2-3年精品的老运营，基本通过正常的招聘渠道都很难招到合适的，某招聘软件上显示深圳150人以下的跨境电商企业有差不多5000家，13687个Amazon岗位，但简历库只有200多份简历，如此悬殊的落差估计做企业招聘的HR头都要秃了。

这也很好理解，今年入场的卖家多，老玩家也在疯狂扩招，但是市场培养人才是需要时间的，之前是10个锅8个盖，凑一凑等一等勉强能满足市场需求，但是今年变成了20个锅8个盖，狼多肉少，自然就难招人了。之前拜读了 知乎
@小红拖拉机 的一篇文章，其中有提到“不可能三角”这么一个概念（先埋一个伏笔，这种分析方法，下文中也会提到）

由图可知，想尽快招到合适的人，就只能加钱，于是今年市场上运营的薪资就水涨船高，可以说是利好我们打工人，一方面，我们应该趁着这一波市场红利好好挣钱，但另一方面对企业来说，人力成本上升，人员素质反而在下降，人均产出必然会被摊薄，这对于资金实力不雄厚的公司就更是雪上加霜了。

身为运营的一份子，我会思考一个问题：在这种环境下，我们的薪资增加只是因为单纯的市场波动，还是因为我们的能力、能创造的价值实打实的提高了，如果只是因为市场波动，那等到市场重新洗牌，热度冷却或者人才缺口补上之后，我们又该何去何从？

这个行业什么时候都缺人才，但不缺人，偶尔因为行情波动缺人，最后也会因为市场遇冷被淘汰掉，我们不是老板，没有资本，唯一能依靠的就是自己的一身本领，身为一个渺小的打工人需要时刻注意打磨提升自己的核心竞争力，多在自己擅长的，且最好是有一定门槛的领域学习深挖，别只跟着公司随波逐流，如果不能吃学习的苦，最后免不了要像卫生纸一样被人用完就扔掉（恕我这句话有些难听，但我就是时刻这么鞭策自己的。）

前几天面试了一个做过一年铺货的运营小伙子，令我感触很深，面试时整个人浑浑噩噩的，两眼无神目光呆滞，回答问题时反应总是慢半拍，面试到一半的时候，我的心里就已经将他Pass掉了，当时我很想善意的提醒他，希望他先休息一段时间，调整好自己的状态再出来找工作，最后想了想还是算了，这种事需要他自己觉醒才有用，身为一个面试者，除非是对方主动向我寻求建议，否则我哪有资格对他人指指点点的，毕竟我没有经历过他经历过的事，不能感同身受，我能做到的最大善意也就只是在面试的过程中全程对其保持尊重，毕竟天气挺热的，人家大老远来一趟也不容易。

我虽然没有做过铺货，但我前前后后也面试过几十个铺货公司出来的运营，对这类公司的运营模式有所了解，无非就是用ERP不停的上产品，动作重复且单一，真的就是名副其实的工具人，这种感觉就像是流水线的工人一样没有灵魂，只不过在铺货型公司里披了一层电商+外贸的壳罢了，我想任谁在这类公司里呆上个一年半载的，身心都会都会受到极大的伤害。

铺货这种模式本就是平台在某个特殊时期的特殊产物，在初期平台希望卖家提供更多样化的产品，这样才能满足更多卖家的需求，所以铺货才有合适的土壤生根发芽，并且也让一部分先驱者捞到了第一桶金，可是现在，产品同质化严重、竞争激烈的红海类目一抓一大把，大家都在为急速提高的流量成本、摊薄的利润、以及同行的恶搞而感到发愁，精品运营尚且如此，铺货又能好到哪里去？

我们常常以“一年的经验重复用了10年”这种话鞭策打工人不断学习，改变，可是这句话又何尝不是对某些公司说的？因为铺货之前赚到了钱，所以就打算一招鲜吃遍天？世界潮流，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡，这种遗留产物迟早会被扫进历史的垃圾堆。

其实我个人对那些铺货公司并没有任何的意见，各干各的，大家井水不犯河水，只不过同样身为打工人的我会有一些同理心，员工在这种公司付出了时间和精力，却很难得到什么成长，工作经验也不受市场认可。我觉得好的公司是应该和员工共同成长的，而不是把员工当熬药的药渣，用完就可以扔掉了，这样的公司，这样的老板，价值观多少是有问题的，大家还是擦亮眼睛尽可能避坑吧。

理想中的工作不是求着对方给多少多少钱，而是一种合作关系，我负责提供价值、解决问题，然后获得报酬，只拿钱不解决问题，或者只解决问题少拿钱都注定无法长久，所以提升自己解决问题的能力很重要，那我们打工人该朝着哪些方向去努力呢？

前几天看完侃侃网的一篇文章挺有意思，里面有提到当前比较抢手的人才有这么三种：

具有爆款打造能力

自带优质资源

对广告有很深的理解

文章讲的有几分道理，但满足上述条件的运营，哪个不是血里火里滚三回的？其中优质资源需要不断踩坑外加长期的积累；爆款打造存在一些技术门槛和公司各方面资源的配合；至于对广告的理解，一个优秀的广告优化师，都是拿钱喂出来的，一天花500和一天花5W，对广告的理解肯定是不同的，我一路成长为一家公司的广告负责人，踩过的坑实在太多了：广告烧的多了，没利润，烧的少了又不出效果，有时没和老板沟通好，一个月就烧出去一辆玛莎拉蒂，等到月底进行数据盘点的时候，和老板、运营们大眼瞪小眼，那种感觉真不是个滋味。

有这么一句老话：行难事者，必有所得。

我对这里“难事”的理解并不是那些需要我们累死累活的事才叫难事，而是有深度，有门槛，值得我们长期为其投入精力的事，你要说在铺货公司一个月上要上500个SKU，难吗，确实不容易，让我做，可能拼死拼活都做不好，但这样的难事对我们自身能力的提升有什么帮助吗，这样的工作有什么门槛吗？既然没有什么门槛，你来做和别人来做又有什么区别吗，既然没区别，岗位的可替代性就是最强的，此时的议价权就完全掌握在公司一方，无论待遇怎样，都只能老老实实的闷头做，毕竟如果你不干了，公司可以分分钟再招一个人进来顶替你。

这就跟亚马逊选品一样，其实没有门槛的产品反而是最难做的，因为谁都能进来插一脚，再怎么蓝海的类目，只要有利润，用不多久，就会一窝蜂的涌进一大波卖家，推广成本急剧上升，最终有利润也变成没利润，最终有资金实力的卖家打价格战把没有资金实力的卖家熬死之后，再开始垄断市场，提价挣钱（真 · 互联网思维）

03—核心竞争力

上面说了这么多，其实用一个主题：不想被市场淘汰，就要有核心竞争力。什么叫核心竞争力呢？用那句大家都听过的话就是：人无我有，人有我优。

这里分享给大家一个方法论——三圆分析法（Three Circle Strategy），用来系统的梳理自己的核心优势

A区：自己的核心优势区——独特的优势，打工人安身立命的根本，止步不前这个区域就会逐渐缩小；

B区：我和他人共有的能力区——基础的职业素养和办公技能（例如Office三件套）和常规工作内容；

C区：他人的核心优势区——他人的独特优势，但我们可以通过不断学习，减少这个区域的范围；

EFG：自嗨区——自认为是优势，但其实没有人在意——每天辛苦加班到12点，只看过程不看结果；

D区：你和他人都还没做到的，但却是实打实存在的需求——公司的拓荒新业务；当前没遇到，但以后很大概率产生的的新需求；

现实中会存在一个问题：我们和竞争者都可能出现把EG区的特点（各自独有的自嗨区）错认为是AC区内的特点（各自独有的优势），这就是典型的“努力到只感动了自己”

至于有些规模看着很大但管理十分拉跨的公司，例如能说出“不加班来深圳干什么”这种，属于通过无脑堆员工的时间来掩盖自己在绩效管理上的无能，在这种公司生存，不仅要满足业绩需求，而且还要满足老板看到员工疯狂加班就会很爽的精神需求，在这种条件下，自嗨区的特点也能顺理成章的转变为优势，但这属于某些老板独有的高级需求，我等俗人还是远离的好；

想要有底气对这些职场乱象，沙雕公司说不，那就得让自己变成那种到哪里都不愁工作，我要是离开就是公司极大的损失的人，有一个方法可以加速自己的成长，那就是多做些自己和他人都没做过的事（D区），不断增大自己的A区（独特优势区），其实就是一些新领域的拓展和尝试，这个过程你会遇到许多从未遇到的难题，想解决这些难题，就得逼着自己不断的输入更多的知识，日拱一卒，功不唐捐。

其实小到产品运营，中到个人职业规划，大到企业经营都可以应用到这个理论

之前看过一篇讲企业战略规划的文章（后经查实，文章发自于”刘润“公众号），里面有一个观点叫：看五年、想三年、认认真真干一年。

看五年，就是问自己一个问题：
今天，哪件事你不做，5年后一定会特别后悔?

然后，制定三年战略目标。最后，把目标拆解为任务，和全体员工一起，认认真真干一年。
这就是战略规划。

我们可以对比下淘宝和亚马逊，虽然亚马逊的走的比淘宝要早，但是淘宝走得却比亚马逊快很多，淘宝平台的一些现状在亚马逊上也初现端倪，同样的我们也可以向国内的淘宝卖家取取经，或许能得到一些应对亚马逊问题的解法，例如：

CPC成本变高之后，如何通过广告实现业务目标？

在洞察数据逐渐透明化之后，我们该怎么利用这些数据？

人群定位广告的思路是怎么样的？

如何应对店铺品牌跨类目经营限制？

…

我们可以分析下淘宝出现这些机制/现象背后的原因是什么？以及亚马逊以后可能会出现同样的问题吗，如果出现了，亚马逊是会借鉴淘宝的做法，还是说有其他更符合亚马逊调性的解决方式呢？这些事情都可以帮助我们找到战略规划的重心，无论是对个人，还是对公司。

有些问题或许还没有出现在亚马逊平台上，但谁能保证以后是什么情况呢？人啊不能只看到眼皮子底下的事。未雨绸缪，然后坦然面对，才是大智慧。

混乱是阶梯，从中可以找到更多机会，但那只是对有核心竞争力的人来说的，没有核心竞争力的人，混乱是深渊，跌入其中就再难翻身。

行业的一时混乱终会结束，此时我们正处于整个行业发展的十字路口，接下来做出什么样的选择很重要，因为它会影响我们接下来的三年甚至五年后的发展路径是什么样的，是跟对了潮流更上一层楼，还是跟错潮流最后黯然退场，希望思之，慎之，与大家共勉。

以上，祝大家变得更强。

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