劳伦斯杨杨 
这是劳伦斯杨杨的第11篇原创
今天在知无不言看到一个很有意思的帖子，同时也引起了我对未来亚马逊行业发展的一个思考，我们先来一起看看这篇帖子的内容：
引用部分内容作者：知无不言ID：小麦佳，已授权转载
”一、首先我先谈一下今年美国市场情况：
1、美国经济的衰退—流量下降
2、疫情解封—部分买家恢复线下购物—流量下降
3、拼淘系螺旋卖家涌入—竞价加剧—开始螺旋大法
4、头部大卖过多的库存压力—降价回笼资金—加剧内卷
5、中小卖家订单下降—降低价格加入内卷
6、部分卖家开始低价清仓—加入内卷
7、竞争加剧—广告竞价翻倍
二、产生这样的市场情况，主要还是为去年的暴涨买单，那么要生存下去要怎么做呢？（这里针对有一定销量的卖家，佛系出单的就不用管）
要不要加入内卷：我是一直坚持没有加入内卷的，虽然每次老板看人家一降价把排名反超了就开始急要求立马降价跟他干，我就做了以下分析；（做运营的一定要有冷静的头脑和强大的分析能力，别老板一急立马立场就没了）
首先观察对手的价格，基本是亏的；
其次看他的实力，有好几个产品是做到大类第1的；
再看广告和关键词它都是排在第一的。
综上所述说明这个卖家是不顾成本的猛砸，而且多个类目第1说明资金雄厚，还有不是萌新卖家，如果跟它一样不顾成本去竞争只会有一种结果那就是被干得体无完肤，因为实力不在一个层次，人家能亏几千万去玩，我们亏个几百万估计就凉凉了，那我何必要打这场必输的战斗呢。当然你实力比它强可以跟它干，最终也是落得一个两败俱伤而已。
那么要怎样生存下去呢？
那就要对市场未来走向做一个预测了：
1、大卖资金回笼差不多，库存压力也松弛了，还有迫于限电的供应压力慢慢会涨价做利润（大卖的钱也不是大风刮来的）
2、被服务商忽悠的拼淘系螺旋卖家开始退场；
3、部分清仓完的卖家也开始退场；
4、加入内卷被干死的也开始退场；
5、迫于内卷压力被淘汰的卖家也退场了。
6、市场慢慢开始恢复理性阶段。
那么经过这些阶段还能坚持下来的，那就还有机会在这个平台继续做下去，所以唯一的生存法则就是活下去
1、价格可以小让步，但不能亏；
2、在加入内卷的时候衡量自己的实力是否允许，不要盲目进去；
3、加大广告维持排名，哪怕掉一点也不要急，尽量稳住在一个范围内；
4、保盈不亏，哪怕小亏，这是公司维持下去的根本；
5、暂时不开发新品或减少新品的推出，因为这阶段推新品是成本最大的；
6、苟住之后等待市场恢复正常，再重新推上去（这时候的推广成本就比白热化的时候低很多了）
现在已经到了10月下旬了，从广告竞价慢慢下降，还有大卖开始逐渐涨价了，当然类目不一样或许有出入，但大趋势是这样在改变了，感觉到跟我预测的差不多，这也是市场规律，以上这是我个人的一点见解，希望能帮到各位。“
以上引自知无不言 小麦佳
原文链接：https://www.wearesellers.com/question/46844
上面这位卖家的观点和运营思路我个人是非常认同的。
在动荡的大环境下现金为王，未来的钱是不值钱的，为了所谓的“以后能赚更多的钱”，而在现在不惜成本的投入，这样的思路根本不适合广大的中小卖家的，又或者说采用这样思路的中小卖家，是错误的高估了自身的实力和承担风险的水平。
而一般只有资金实力雄厚，奔着类目头部去的卖家才会更多的选择打价格战，此时他们的策略是低价（压根就不螺旋）就是狠狠的将价格钉死在一个别人根本赚不到钱的水平，挤死竞品，以市占率和销量取胜，然后再回过头来去找供应商压价，最终通过成本优势拉高这个类目进入的门槛，开始安稳的挣钱，采取这种策略最有代表性的卖家就是Ailun。
中小卖家的策略更多的应该是往差异化竞争的方向去靠，不跟风打价格战，可以不赚钱，但不能亏钱，因为和大卖拼资源是个无底洞，不现实。如果真的陷入别人稍微一降价我们的产品就没法卖的状态，那说明一开始的选品（开发）的策略还是存在一些问题，因为做出的所谓差异点最终依然只有价格，这种类型的产品销量就会很容易受市场价格波动影响。
之前私下里跟朋友聊天时预测过亚马逊这个行业未来1年大概的趋势，觉得今年旺季是一个很重要的节点。
因为旺季过后挣不到钱的卖家会洗掉一波，年初被培训机构忽悠着匆匆入场的卖家会洗掉一波，被积压库存拖垮现金流的卖家会洗掉一波，以前挣到钱但是现在觉得亚马逊不好做的卖家也会主动离开一波，这么几波卖家离开平台后，平台上剩下的卖家多少会有一些喘息的空间，但也仅此而已，不太可能回到从前了。
而在这么内卷的阶段依然能够赚到钱的卖家，将会更加强大，新的一年也会继续扩大规模，不过考虑到今年的前车之鉴，备货什么的应该不会太激进，再加上旺季过后，过去的积压库存也清的差不多了，可以轻装上阵。
因此，整个卖家圈子在旺季过后会出现更加明显的两极分化，赚到钱的卖家会逐渐代替过去被封禁的行业大卖，变成新的行业巨头，而赚不到钱的卖家将会始终活在生存边缘，非常难受。
在一个充分竞争的市场中除非有创新，否则很难赚到超额利润，甚至是压根没有利润。
如果产品没有创新门槛，谁都能来做一做，最终就会开始比拼资金优势和先发优势，通俗点就是谁积累的RV多，谁的价格更低，谁的广告砸的更多，简而言之，谁最能卷，最终谁就会获胜，而且是赢家通吃。
之前看过一些报道，里面提到当一个团队做出一款互联网产品时，投资人都会问一句，“如果腾讯开始和你做同样的产品时，你们该怎么办？”目的就是为了确认你的产品有没有核心竞争力（创新门槛），是不是很容易就会被大厂抄走。
要知道，如果最终真的变成了和大厂之间的价格拉锯战，那投资人真是有多少钱都不够烧的。
先发优势除非积累到足够大的优势，大到竞品难以望其项背的地步，否则在钞能力面前，可以当作不存在。
而创新的就相当于提前给未来可能到来的恶性竞争设置了一个门槛，避免竞品出现“有钱就能为所欲为”的情况。
所以，在我的预测中，未来行业会经历三个创新阶段，分别是“运营创新”，“产品创新”，和“品牌创新”，我们就来一一聊聊。
01 运营创新
第一个阶段是运营创新，在当下这个特殊节点说的具体些就是“不刷单如何推产品”，我不确定全行业有多少公司面临这样的问题，但想来绝不会是少数，而这本应该是卖家们早就解决并适应的，但是之前都被刷单惯坏了，导致大家现在都在摸黑补课。
当你摸索出一种经过多次实战验证有效的手法时，也先别着急高兴，因为你的竞品可能早就拥有一套或多套推广SOP了，而且可能成本还更低，所以运营创新是一条永无止尽的道路：我们需要不断尝试用更低的成本达到同样的效果。
就算你掌握了独到的运营手法，能够让产品“多快好省”的推起来，也没法指望一招鲜吃遍天，因为运营创新的门槛其实是“信息差”，而时间终会抹平所有的信息不对称。
运营经验，其中包括运营手法和推广技巧等也是有“势能”的，它会随着人员流动或者是经验分享逐渐从从“经验高地”流向“经验洼地”，最终成为行业的共识，只不过这个过程需要一些时间，所以运营创新的红利期只存在于“信息差”被抹平之前这段时间。
在“信息差优势”消失之后会是怎么样子呢？
可以试想一下，假如我用一套“切实可行，效果良好”打法推起一款产品，然后竞品们都用同一套打法同样推起了产品，流量就这么多，有人上来就有人下去，之前我们推起来的产品就没法稳住，最终就会陷入到和竞品无穷无尽的拉锯战中，结果还是得拼先发优势和资金优势。
所以“运营创新”不是真正意义上的护城河，它并没有从根本上一劳永逸的解决问题。那怎么样才可以和大卖们避免竞争先发优势和资金优势呢？
02 产品创新
卖家们要经历的第二个阶段：产品创新。
“七分靠选品，三分靠运营” 是我当初入行第一天就听到的话，选品的成功与否能大概率决定一个产品能否成功卖起来，我在知无不言上分享过一个观点：
“选品-推广-运营-售后是一个完整的业务链条，我们将资源更多的前置，在后面的环节中就越省心，反之，在前面的环节偷懒，就是在给后面的环节埋雷”
但我今天想说产品创新包含但又不仅局限于选品。选品的重点在于一个“选”字。
不同的产品代表不同的赛道，选产品其实是对赛道的选择, 最终产品决定了我们是走在一条路宽人少的康庄大道上还是走在一条摩肩接踵的羊肠小路上，产品选的好，后期的推广和运营都会轻松很多。
但问题也来了，你能选别人就不能选吗？等到你先入场挣了一波钱，后面大批量货物已经压入FBA仓后，后面的竞品开始陆陆续续都冒头了，最终又是老样子，广告战、价格战、低价Deals、大额Coupon、站外99%Code…
这也就是为什么行业内流传着一句话：小卖家都是大卖家的产品经理，因为选的产品并没有护城河，但是大卖家却有资金优势和成本优势，最终结果可想而知。
选品产生的红利其实还是“信息差红利”，而信息差会随着时间被逐渐拉平，所以这并不是真正的产品创新。
那真正的产品创新应该是什么呢？
答案是“差异化”。
商业管理界公认的“竞争战略之父”，迈克尔·波特在其代表著作《竞争战略》中提到过满足差异化战略的三个条件：
- 客户需求多样化;原来品类行业里第一第二的品牌，它们的需求已经不能满足消费者日益变化的需求，所以会有很多品牌通过差异化诉求来获得市场胜利。
- 客户对产品（服务）的差异化感知度明显，并愿意为此买单；
- 差异化的点是竞争对手很难复制的或复制成本比较高。
采用差异化战略的企业通常是面对行业里数一数二的领军品牌，已经占据了市场很大的市场份额。第二梯队的品牌在面对第一梯队前三名品牌的时候，竞争优势并不明显，这时候就可以通过差异化来获取市场份额。
选品时有些卖家可能会在类目原有产品基础上针对客户痛点做一些“微创新”，比如换个颜色，加个零件，多个同样产品组成个套装等，但这样的“差异化创新”还远远不够，因为能轻易被别人模仿的都不叫真正的差异化。
真正的差异化产品创新是针对客户需求中存在的痛点，不断地打磨产品，对产品的功能、设计等进行迭代升级，此时团队里需要一名专业的产品经理，没错，不是产品开发经理，而是一个类似于互联网公司那样的产品经理，Ta的工作重心也不再是当一个去Alibaba搬砖的，而是要更多的关注细分客户群体的需求，从设计、和功能两个方面解决已存在的客户痛点，发掘潜在的客户需求，从满足所有人60%的需求转变到满足一部分人100%的需求。要注意的是，对消费者的需求每进行一次细分，受众就会更精准，但人群基数也会越来越小，所以关于“差异化”战略有一个注意事项就是其主要针对需求多样化的大（中）市场在，只有这样，通过差异化切分出的细分市场才会足够大到养活整个团队甚至整个公司。
针对需求同质化严重的市场，最好的应对方式不是深陷其中再寻找破局方法，而是应该从一开始就不要进入它。
通过产品创新建立起来的门槛就是“专利”。
相信部分卖家体验过被投诉专利侵权的威力，我之前所在的公司也遭遇过旗舰产品被投诉外观专利侵权的案例，一封邮件过来，不管三七二十一，先把产品下架了再说，剩下的双方慢慢扯皮，如果没有侵权，要么等官司打赢，要么等对方撤诉，如果真的侵权了，基本上这个产品就凉凉了，前期所有的投入全部打水漂，等到改款后的产品再上架前后几个月就过去了，耗费这么多时间公司得少赚多少W。
上家公司的这个案例后续：虽然被告外观侵权，耽误了点时间，但是由于产品本身存在一定的技术门槛，同时还申请了技术专利，现在两年过去了市场上才慢慢开始出现零星的几个同类竞品，但是排名都很靠后，再加2年时间积累起来的先发优势已经很大了，基本上很难和这个旗舰产品直接竞争。
所以，有了专利，我们在亚马逊上的生意才能开始逐渐建立起别人难以超越的壁垒。
03 品牌创新
行业发展的第三个阶段是：品牌创新。
做品牌有哪些好处呢？
我们经常见到“占领客户的心智”这种说法，通俗一点，好的品牌影响力会让消费者产生“偏见”，比如我老爹由于年轻时的一些经历，至今都认为德国和日本产的工具比国产的要好，虽然现在的年轻人可能不这么认为了，而且目前市面上在售的工业流水线出来的产品，大部分都已经是Made in China，但是你想要上一辈人改变他们的“偏见”，那真是难上加难，这就是品牌的力量。
从我今天推送的副文章中那个乐高的例子中可以看出，做品牌至少有3点好处：
- 增强客户信任感
- 增强客户粘性
- 通过品牌溢价赚取更多利润
针对当今大部分卖家都会遇到的困境来说，最直接了当的作用就是不会轻易被卷入市场的价格战中。苹果的东西贵吗？贵！你那还买吗？买！
很多卖家在品牌上存在一些误区，认为有了一个Logo自己就是品牌卖家了，认为旗舰店装修的好看就是品牌卖家了，认为包装做的好看就是品牌卖家了，认为……但这些都是做品牌的必要不充分条件，做品牌的真正核心是让消费者知道你是谁。
做品牌要时刻明确的3个要点：
- 你的品牌定位是什么？
- 你的品牌受众是谁？
- 如何让你的品牌和受众之间产生联系？
清晰的品牌定位很重要，它会告诉消费者你是谁？你和别人哪点不一样？为什么别人要选你而不选别人？
包括很多大卖家在内的品牌定位都不是很明晰，我是做3C产品的，这种现象见的更多：手机壳大卖跑来做充电头，做充电线的龙头跑来做手机壳，耳机Top玩家去做充电头和手机壳，做充电头和手机壳又跑去做无线充…
这样排列组合下去用不了多久，所有的大卖品牌都会涉及同样的领域，卖的都是同样产品，提供的也都是差不多的服务，作为消费者的我也会感到十分困惑，因为这些品牌提供的东西都差不多，那我的考虑因素也就只有价格了，宇宙的最终尽头是大家都变成了“南极人”。
说到品牌受众，这些卖家倒也明确，就是iPhone的使用人群，但这样未细分的人群已经做不到任何差异化了，这和品牌受众定位成男人/女人一样，没什么卵用。
没有清晰的品牌定位就无法找到准确的品牌受众，如何让自己的定位更清晰呢？
很简单，增加维度去细分市场需求。
“iPhone用户”这个维度太宽泛了，“女性用户”这个维度也太宽泛了，这两个维度组合起来，是不是就会精准很多？如果还不够，那再加上年龄范围呢？25-35岁的女性iPhone用户总可以了吧，不断增加细分维度，总能找到一个足够大但精准的利基市场。
不要想着满足所有人的需求，因为最后你可能所有人的需求都满足不了。
但有时有清晰的定位且能找到准确的受众，最终结果也未必是你想要的。比如说你的品牌受众定位成想买苹果产品的低价替代品的人群，但价格这个东西你也知道，只有更低，没有最低，而我们做品牌的一部分初衷就是为了避免价格战，所以要注意从价格维度去做品牌的差异化是条不归路。
品牌和受众之间最好的联接桥梁就是差异化的内容。提供内容之前要做好“了解你的受众”，你的受众们喜欢在什么时间（工作日/周末，下午茶/睡觉前），什么地点（论坛/群组/视频），看什么东西（产品体验/生活方式），调研好这些，然后投其所好。
只要成本可接受，内容的形式可以不限于硬广、软文、红人带货、产品测评等，确保能触达目标受众即可。
做出差异化定位，针对差异化的人群，呈现差异化的内容，最终牢牢地占领住客户的心智，这就是品牌创新的门槛所在。
有些卖家可能发现我一直没有提到的两个点：体系化作战和供应链管理，你可能会觉得这两点反而比我上面说的都更重要一点，是的，你说的没错，但我认为这两点更加偏向于“内功心法”，内功修炼很重要，但更要配合高深的“武功招式”（战略目标）才能发挥最大的价值。我们没必要陷入到非此即彼的二元对立中，面对好东西，我们的态度应该是：我全都要！
以上，祝大家变得更强。
知乎：劳伦斯杨杨
知无不言：劳伦斯杨杨
